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解决方案

  项目背景
  S公司地处江南水乡,成立于1988年,1997年在深交所挂牌上市。公司的前身原是一家乡镇企业,经过二十多年的发展,目前已成为国内汽车保险杠行业的龙头企业。除本部的工厂外,公司还在上海、北京、沈阳、武汉、烟台均建有自己的生产基地,各外地工厂负责人均由总部派驻。公司目前拥有员工近2000人。
  作为一家的上市公司,S公司的各项管理工作应该说还算规范,公司的人力资源管理也有一定的基础,但在推行绩效管理方面却一直不太顺利,为强化绩效管理工作的重要性,公司还特意将2011年定为“绩效管理年”,在全集团范围内开展了广泛的宣传造势活动,在总部也成立了以公司总裁为主任的绩效考评委员会,但半年下来,从实施的效果上看仍不尽人意。
  2011年7月,S公司与合易咨询签订合作协议,正式拉开了S公司绩效落地实施的序幕,公司旨在借助合易咨询的专业优势,切实将S公司的绩效管理工作落到实处。
  百事2对关键问题分析:
  百事2项目组进驻后,通过前期的访谈、沟通、现场调研、相关资料调阅等方式,对S公司前期绩效推行效果不佳的原因做了全面、深入的分析。合易认为,S公司在绩效管理方面主要存在二大方面的问题:一是体系文件本身存在一定的缺陷;二是推行工作存在诸多不到位的地方,某些方面甚至陷入了绩效管理的误区。
  一、就体系文件本身而言,原公司制定的绩效管理制度较为笼统,对绩效管理所涉及的组织机构、考评原则、考评模式、考评结构、考评流程、结果应用等方面均未作出明确的界定,因而造成在推行过程中职责不清、相互推诿,各级部门经理配合较差,即使有愿意配合的,也由于流程本身模糊不清而不知道具体该如何配合。
  二、推行工作不到位主要表现在:
  1、组织不充分。作为推行的主体,公司高层、绩效委及人力资源部自身对绩效工作不高重视,事前没计划、过程无监控,甚至连绩效考评会都不能按时召开;
  2、工具设计不合理。如对指标如何选取、评分标准如何制订、成果数据从何而来如何求证等均含糊不清,随意性很大;
  3、部门经理配合度差。大部分部门经理把绩效管理看成是人力资源或是绩效委的事;
  4、整个过程缺乏公开透明;
  5、沟通方面严重缺失;
  6、绩效考评的导向性不够明确。如考评结果兑现不及时甚至不兑现等。
  另外,公司在推行过程中,也未结合S公司自身的一些特点(如对外地高管的考核),适时调整和优化考评流程、制定一些相关的配套保障制度及应变措施。

  百事2解决方案:
  通过以上分析,合易咨询认为,S公司绩效管理工作的成功实施,要从两个方面着手:一是体系文件的重新修订,进一步细化计划、实施、考评、反馈四大绩效环节,在修订的过程中,还应考虑到S公司自身特点,因地制宜,使文件本身具有较强的可操作性;二是针对推行过程中有可能出现的问题点,事先或及时出台必要的配套措施,对整个推进过程加以规范和约束,为推行工作保驾护航。主要内容包括:
  对绩效委、人力资源部、部门经理等各级人员在绩效管理工作的职责重新界定、理清,从组织上提供保障;
  对公司业务流程重新进行梳理,优化部门职能及岗位职责,为考评指标的建立提供依据;
  结合公司特点,设计一套适合S公司的考评工具和模型;
  基于公司的整体战略目标,建立规范的公司、部门、岗位三级考评指标体系及评价标准;
  编写详细的《S公司绩效管理实施手册》并组织各级人员培训学习;
  强化事前、事中、事后的面谈沟通工作,形成良好的上下互动范围;
  及时公布考评结果、及时兑现奖惩承诺,强化绩效管理的导向功能;
  出台必要的配套制度和保障措施,为体系的有效运行保驾护航。
  在具体的操作上,整个项目期划分成四个阶段:
  1)体系修订阶段;
  2)体系宣贯阶段;
  3)试运行阶段;
  4)正式运行阶段。

 

  方案运行效果:
  1、员工对绩效管理工作的认同感普遍提升。由于宣导、沟通工作的全面强化,以及过程的高看透明,员工由原来对绩效管理不清楚、不了解、甚至有抵触情绪到目前普遍接受和认同。
  2、员工的工作积极性大为增强。由于目标明确、结果挂钩,员工工作的自主性及积极性大大提升。
  3、部门间沟通协作更为密切。职责的清晰划分减少了相互推诿,同时考核指标的完成又需要相互间更好的配合,因此,部门间的合作比以前更为密切。
  4、公司管理更加顺畅。通过考核指标的合理分解,压力得到层层传递,管理人员较以前更加轻松。
  5、企业效益和员工收入均有明显提升。通过绩效管理工作的成功实施,企业和员工实现了双赢局面。
  6、“学先进、争上游”蔚然成风,企业良性发展。绩效的成功实施,使一批先进集体和个人脱颖而出,也得到了相应的回报,这大大促进了S公司的企业文化建设。

信息来源:百事2平台