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解决方案

一、 序言:

1、 干部竞聘及后备人才选拔案例:
      某农商行经过近几年的快速发展,越来越感到人才成长的滞后,严重影响商行的发展速度及运营质量,上半年通过导入企业文化建设项目,对科学的人才观及“以人为本”文化的认识有了更加深入的理解,近期遇到一系列用人问题的困惑,问题如下:

      1、又到了三年一轮岗的时期了,如何科学、合理配置人才?使好钢用在刀刃上?
      2、如何根据支行不同特点配置合适的行长?
      3、组织结构够做了新的调整,新增设的部门选谁上任更适合?
      4、 对不胜任、不称职的行长如何通过公平公正的方式优化?
      5、如何从后备人才中选拔有潜质的支行行长后备?

      上述这些问题过去也遇到过,通常是根据已有的经验处理,但效果总是差强人意,在取得一定的积极作用的同时,也带来一些负面的效应,通过企业文化诊断,更加认识到选对人、用好人的重要。

2、 对农商行人才梯队建设的理解:

 

      总之,行与行之间的竞争,最终体现在人与人之间的竞争,不论是产品创新、还是存贷营销、或是合规管控,人才是商行可持续发展、兴旺的源泉。

3、后备人才梯队建设总体思路简介:

      第一阶段:构建关键岗位人才标准,即岗位胜任力模型、或各序列通用素质能力模型;构建模型的思考维度:岗位职责、绩效产出分析、战略、文化、行业特点等;

      第二阶段:根据3-5年战略目标,制定3-5年人力资源规划,对现任关键岗位人员对照人才标准进行能绩盘点,确定后备库的容量;同时根据盘点的差距、制定有针对性的培养计划,并帮助后备库里第一梯队人群制定职业发展规划;

      第三阶段:根据人才标准及后备库容量规划,组织有针对性选拔,对选拔结果进行分层、分类的归位,并根据发展需要制定培养规划,对第一梯队人员,设置一对一的定制课程,实施重点培养及职业发展指导。

二、 为什么要选拔后备梯队人才?

      对商行而言——
      1、 建立科学合理、公平公正选人的机制,提高人才选配的质量与效率
      2、 打造后备人才蓄水池(梯队)是保障商行可持续发展的关键
      3、 后备人才库是商行业务快速发展需要、是组织结构变化调整的需要,
      4、 对组织来讲选对人比培养人更重要

      对员工而言——
      1、 员工自身职业发展的需要,事业留人是所有留人手段中高级形态
      2、 明确努力的目标与方向,有针对性的自我学习、提升与完善
      3、 对现任中层管理者也是一种促进与鞭策
      4、 传递积极健康、以德为先、公平公正、能绩导向的人才选聘价值观

三、如何选拔后备梯队人才
      1、 确定后备人才选拔的原则、目的
      2、 设计选拔方案:明确选拔组织及各自职责分工
      3、 确定各梯队拟选拔人数,根据人才盘点现状确定各梯队人数
      业务序列、职能序列的中层或基层
      1) 业务序列包含:支行行长、信贷中心主任(对外业务副行长、行助)、客户经理
      2) 业务序列包含:总行职能部门总经理、总行职能经理(专员)、支行综合柜员

      4、 报名条件及资格规定
      5、 公示选拔方案
      6、 组织报名、资格审查
      7、 选拔标准及选拔工具的设计
      科学的选拔人才、提升选拔人才的质量与效率,
      重中之重需要建立人才标准:

      1) 支行行长后备人才选拔:依据什么?
      用未来可能上任的岗位要求衡量与评估,发现差距,提供有针对性的培养;
      2) 如何提炼支行行长岗位胜任力模型?

 

 

 

      该模型的用途:
      A、作为选拔后备行长的依据及标准;
      B、作为培养后备行长的依据;
      C、作为现任行长年终360度测评的依据,同时也是现任支行行长提升自我的标杆。
      3) 作为行长后备人选,还需要关注那些素质及能力?
      潜质评估其中包括:思维模式、学习创新能力等因素的考察。

      8、 选拔工具的设计:
      聚焦人才标准:XX岗位胜任力模型,设计初试环节所需要的工具:通用技能笔试题、360度综合素质能力测评、个性特质测试等;复试阶段用到的工具:结构化面试提纲、绩效回馈面试、竞聘演讲题库等。
       9、 组织现场选拔实施
      10、笔试卷批阅、测评结果统计分析、个性特质测评结果统计,出初试结果;
      11、初试结果提交、上会讨论、通过后公示(落选人需要提前一对一做工作)
      12、现场组织复试,复试成绩统计、分析,出复试结果;
      13、复试结果提交、讨论、公示
      14、选拔总结报告撰写,总结汇报。


      四、分层分类的后备梯队规划
      1、入库归位
      根据选拔结果,对不同类别梯队进行划分归为:第一梯队、第二梯队、梯三梯队。

       定义各梯队的标准以及上下异动的条件,同时,简单描述出库的标准及条件, 便于用人单位在一定的条件及规则下,第一时间提出空缺岗位备选人。
      2、差异化的培养
      针对后备库人员测评结果及绩效差距,制定有针对性的培训方案,尤其是第一梯队人群是培养计划中需要一对一定制化培养。
      3、动态优化方式
      1)清零式:每2-3年将现有人才库清零,重新组织后备人才选拔、建库;
      2)循序渐进式:一次性建库,每1-2年对库里人员进行评估优化,库内上下异动、左右异动;出、入库异动,有新增入库人员、也有不合适人员从后备人才库里淘汰。

五、选拔流程及实施计划
      选拔流程见下图:


 

六、附件:测评工具示例
      1、360度测评试卷局部示例:道德品质——诚信正直:公平公正、廉洁自律

      2、测评结果局部示例:

3、被测评人个性特质测试示例:

 

4、通用技能笔试题:略。
题型:选择题、简答题、案例分析题

5、结构化面试提纲局部示例:


信息来源:百事2平台